Hay rumores que matan

La semana pasada, leyendo las newsletters, me encontré con que la agencia de medios Mec había cumplido diez años de vida, lo que reavivó en mí los recuerdos de la época en la que trabajaba en ella como asistente de comunicación.

Logo 10º aniversario de Mec

Había empezado en CIA Medianetwork y al cabo de algo más de dos años se produjo la fusión con The Mediaedge, que pertenecía a WPP, cuyo resultado fue Mediaedge:cia, la actual Mec. Asistí de esta forma, en vivo y en directo, a la unión de dos grandes compañías, con el resquemor e incluso miedo que eso trae consigo, y me recordó a lo que estamos viviendo en la actualidad, con ERE de por medio en muchas empresas.

Si quitamos a Jesús Olivar, el director de Investigación, creo que ya no queda allí ninguna de las personas que vivimos ese proceso que, en materia de comunicación, fue de lo más interesante pues me enseñó qué se debía y qué no se debía hacer cuando había momentos de incertidumbre, como los asociados a periodos de transición. Esa experiencia es la que quiero hoy compartir con vosotros.

Más que en el aspecto externo, me voy a centrar en cómo se actuó con los trabajadores. Perdonadme porque, en esta ocasión, me he excedido y he escrito más de la cuenta, pero creo que os puede interesar.

Nuestro departamento dependía, en ese instante, del de Investigación. La situación, antes de producirse la noticia de la fusión, era la siguiente.

Habíamos implementado una serie de herramientas de comunicación interna. Una de la que más orgullosa estoy, también porque fui yo la que lo puso en marcha en su formato final, fue el plan de bienvenida. En colaboración con RRHH, a toda persona que entrara nueva en la empresa, fuera becario o trabajador, se le metía en la sala de juntas y se le explicaba dónde entraba, cuál era nuestra filosofía, qué lugar ocupábamos dentro del mercado global y del local, cuáles eran nuestros clientes y quiénes llevaban sus cuentas.

Además, se les entregaba, entre otros documentos, algo muy importante: una especie de cuadernillo de “supervivencia”. En él estaba la historia de la empresa, sus hitos, las compañías incluidas en CIA Iberia,… pero también, un mapa, dónde estaban sentados sus compañeros, fueran del grupo que fueran, y sus extensiones telefónicas; dónde estaban la cocina y los baños; los lugares cercanos dónde comer y los precios medios; y los bares que ahora se llaman “afterworks”. Es decir, tenían a su disposición, desde el primer día, todas las herramientas necesarias para hacer que su integración se realizara de la forma más rápida posible. Por último, hacían un recorrido por la empresa.

A parte, en comunicación éramos las encargadas de recibir a los departamentos de marketing de los medios, de recoger sus propuestas y de hacerlas llegar a los planificadores y a compra. Las funciones eran muy variadas tanto en el ámbito externo como en el interno.

Y entonces se nos informa a todos que se va a producir una fusión con The Mediaedge. A quien no lo sepa, se suele respetar bastante la exclusividad en las agencias: si hay un cliente de coches, no hay otro, etc. Pero aquí había algunos que se duplicaban, pocos pero los había.

InterrogantesAunque éramos el departamento de comunicación, no tuvimos ninguna preferencia a la hora de recibir las noticias de cómo nos afectaba respecto al resto de la empresa. No sabíamos qué iba a pasar con los grupos, con los directivos, con los equipos (sobre todo los duplicados) ni con nosotras. Nuestros compañeros, como es lógico, venían a preguntarnos y no sabíamos qué responderles. Consecuencia: rumores, cotilleos, toma de posiciones por parte de las personas más ambiciosas, mal ambiente en general y en particular, nerviosismo, discusiones, inseguridad e incluso algún ataque de pánico.

A este ambiente se añadió que empezaron a hacer obras en la oficina. Ponían mamparas que nadie sabía lo que significaban, los equipos iban de un lugar a otro sin ton ni son. Ruidos, molestias,… A nosotras nadie nos pidió opinión para ver cómo afrontar una fusión a la hora de comunicáselo a los trabajadores, y mira que insistimos.

Las obras eran, al final, porque la sede de The Mediaedge era más pequeña que la de CIA y se trasladaron a la nuestra. Así que se decidió, desde la directiva, poner mamparas que “aislaran” a los grupos con clientes del mismo sector para que no se produjeran filtraciones. Pero luego compartíamos la cocina para comer, íbamos a los mismos baños y disfrutábamos de las cañas de después del trabajo juntos. Es decir, la separación era más de cara a la galería que algo real.

Una vez que todo estuvo más o menos asentado, comunicación pasó a depender de Nuevos Negocios. Nos llegó una guía de estilo desde internacional bastante bien hecha y se suspendieron los planes de bienvenida y las mejoras que estábamos preparando para el ámbito interno antes de la fusión, aunque se hicieron otras interesantes como la revista interna que, por cierto, la maquetábamos en Power Point (¿?) y se mantuvo el plan de formación que se daba desde Investigación a los empleados.

Bueno, no os aburriré con lo siguiente, solo señalar que de depender de Nuevos Negocios pasamos a un terreno de nadie y de ahí a que se contratara una agencia de comunicación externa, cuyo contacto era Mar Andreu, mi exjefa y creadora de Diles, y que a mí se me ofreciera pasar a RRHH, cosa que rechacé. Ese fue mi final en Mediaedge:cia.

En resumen, qué saqué de esta interesante experiencia:

Comunicación tiene que estar integrada en el equipo directivo, sea por un departamento propio o unida a marketing. No solo es la única forma de ofrecer una imagen de la empresa para sus públicos externos e internos, sino que, como especialistas, deben decidir qué y cuándo se dan a conocer las diferentes noticias que se generan. Aun más cuando se trata de una fusión, una compra o un ERE.

– Si Mediaedge:cia, el grupo WPP en realidad, hubiera comunicado la fusión cuando ya estaba hecha, de forma rápida para evitar la rumorología y la incertidumbre, y hubiera explicado cómo afectaba a cada departamento, se hubieran evitado meses de angustia.

– Cuando se trata de fusiones internacionales, como la que nos ocupa, es preciso sincronizar muy bien los tiempos en cada país para que las comunicaciones se hagan en los momentos precisos y todas a la vez. Se trata de evitar que los rumores del mercado lleguen a los trabajadores antes que la comunicación de las empresas.

– Las compañías se olvidan en muchas ocasiones de los públicos internos (e incluyo en ellos también a los proveedores), lo que les acarrea problemas de productividad y de mal ambiente laboral. Podéis completar, a este respecto, con la estupenda entrada que realizó en su blog Sergio Ortega, con el título de “La importancia de gestionar la comunicación interna“.

– Los nuevos trabajadores agradecen conocer la empresa cuando entran en ella. Repito: la comunicación interna no es que sea necesaria, es imprescindible.

Una buena guía de estilo es una buena herramienta para unificar la imagen de la empresa.

En definitiva, se trata de dar la importancia real a la comunicación según los diferentes públicos que tiene la empresa y esta debe ser consciente de cuáles son y de cómo llegar a ellos. Los rumores, sean en el mercado o en el interior, pueden matar o dañar seriamente a las compañías, da igual que sean pymes o grandes corporaciones. Conozco casos de ello y seguro que vosotros también.

¿Qué opináis al respecto? En vuestras empresas, ¿hay una buena comunicación interna? Y si sois empresarios, ¿le dais la importancia que merece?

Anuncios

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s